É o último dia do mês. O escritório está acelerado, como tem ocorrido sabe-se lá há quanto tempo. Vozes apressadas ao telefone disputam espaço com o ritmo frenético dos teclados. A reunião feita pelos líderes no começo do mês surtiu o efeito desejado, ao menos em parte: ninguém está parado, o foco no trabalho é total, e o nível de esforço de todos está no teto.

Mas o lucro não vai atingir a meta. Pelo terceiro mês dos últimos cinco.

A equipe está cada vez mais cansada, mas nem os esforços de todos têm sido o bastante para reverter o quadro. Há uma contradição que ninguém na organização ainda conseguiu explicar: por que mais esforço não está se convertendo em mais resultados? Por mais que o time se dedique, o problema resiste.

Nova reunião, mesmas respostas

Já antevejo as conclusões que serão ditas na próxima reunião mensal. Faltou foco, as lideranças não cobram o suficiente, o time não tem senso de dono. Quando o resultado não satisfaz, é natural olhar para as pessoas. Mas ninguém conseguiu ainda formular a pergunta mais importante: o que está anulando o esforço e impedindo que ele se transforme em resultados?

Quando não há clareza sobre os critérios que orientam as escolhas cotidianas, ou quando as prioridades colidem diariamente, o empenho da equipe é dispersado pelo próprio funcionamento do sistema. O progresso é, acima de tudo, um produto de como a empresa está organizada. Quando o desenho não está alinhado à direção, muito esforço produz um crescimento apenas marginal.

Cinco exemplos de como a estrutura anula o esforço

O time comercial prospecta mais, mas passa a converter menos, pois não há critério de qualificação, e qualquer contato parece virar oportunidade. O time distribui o mesmo tempo entre prospects que têm perfil e prospects que nunca vão comprar. E a taxa de conversão cai exatamente na mesma proporção em que o volume aumenta.

A liderança contrata pessoas melhores, mas os problemas continuam, pois as responsabilidades sobrepostas, os critérios implícitos e contraditórios de decisão e as rotinas mal desenhadas produzem os mesmos comportamentos, independentemente de quem os executa. O novo profissional competente rapidamente aprende o que o sistema recompensa e passa a operar nesta direção, mesmo que não seja a desejada pela empresa.

A empresa investe em treinamentos, mas os comportamentos não mudam, porque o sistema de incentivos permaneceu o mesmo, priorizando os padrões antigos. Comportamentos seguem prioritariamente incentivos, e não conhecimento adquirido. Treinamentos mudam o que as pessoas sabem. A estrutura muda o que elas fazem.

A empresa lança iniciativas de melhoria, que morrem em poucas semanas, pois não foram definidos responsável com autoridade efetiva, critério de acompanhamento, nem rotina que mantenha a iniciativa viva quando o entusiasmo inicial se dissipar. A operação diária, com urgência e visibilidade altíssimas, sempre vence a iniciativa estratégica, para a qual não foi criado nenhum mecanismo de proteção. A ausência de governança se sobrepõe ao comprometimento.

A empresa fatura mais, mas lucra menos pois, como o sistema foi construído para um momento da empresa que não existe mais, processos que funcionavam com dez clientes não escalam para trinta. Cada novo contrato cria uma exceção que os processos atuais não suportam, que consome energia manual para ser resolvida, e que exige intervenção da liderança. O crescimento não criou o problema, apenas revelou o que já estava latente na estrutura. Mais receita dentro de um sistema sem escala produz mais complexidade, não mais resultados.

O que acontece quando tiramos o foco das pessoas

Com a perspectiva convencional, a análise termina em cobrança por desempenho ou busca por novos métodos de gestão de tempo. Já com a perspectiva estrutural, a investigação chega a outro destino: quais são os critérios concretos que fazem um projeto ser priorizado em detrimento de outro? O que, na organização, força as pessoas a gastarem energia em urgências que não geram tração? Essa mudança de análise tira o foco das pessoas, e da busca por culpados, e identifica onde o sistema está drenando o esforço que deveria ser convertido em crescimento.

Naquele escritório acelerado do último dia do mês, o desenho da empresa está configurado para consumir esse esforço antes que ele se transforme em resultado. Enquanto esse desenho não for revisado, trabalhar mais vai produzir exatamente o mesmo efeito: mais desgaste, sem melhores resultados.