{"id":465,"date":"2026-03-19T22:17:02","date_gmt":"2026-03-19T22:17:02","guid":{"rendered":"https:\/\/clebercastro.com.br\/consultoria\/?page_id=465"},"modified":"2026-03-26T17:40:30","modified_gmt":"2026-03-26T17:40:30","slug":"palestras-e-workshops","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/clebercastro.com.br\/consultoria\/palestras-e-workshops\/","title":{"rendered":"Palestras e Workshops"},"content":{"rendered":"\t\t
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Palestras e Workshops<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Alguns problemas persistem porque nunca foram descritos com precis\u00e3o.<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Equipes que trabalham muito e progridem pouco. Gestores que absorvem press\u00e3o de cima e de baixo sem entender o que \u00e9 responsabilidade deles e o que \u00e9 falha do sistema. Lideran\u00e7as que identificam sintomas com clareza mas n\u00e3o conseguem chegar \u00e0 causa. Cada um desses padr\u00f5es tem uma l\u00f3gica interna que geralmente n\u00e3o \u00e9 plenamente compreendida, e que, quando \u00e9, altera significativamente a qualidade das conversas e das decis\u00f5es que se seguem.<\/p>

As palestras da Cleber Castro Consultoria existem para produzir exatamente esse efeito: fazer o p\u00fablico enxergar o problema pelo \u00e2ngulo do sistema, n\u00e3o das pessoas.\u00a0<\/p>

Cada palestra \u00e9 desenvolvida para um p\u00fablico espec\u00edfico, a partir do problema estrutural que esse p\u00fablico vive e do tipo de clareza que ele precisa para progredir.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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PALESTRAS<\/h6>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Quando a vida n\u00e3o sai do lugar <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tComo sair do autom\u00e1tico e progredir no que realmente importa\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\tPara: Adultos de 25 a 65 anos, de qualquer \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\tO despertador ainda n\u00e3o tocou e o celular j\u00e1 est\u00e1 na m\u00e3o. O almo\u00e7o acontece na frente da tela. O dia termina com a impress\u00e3o de que muita coisa foi feita, e algo muito importante continua exatamente onde estava. Em algum momento, aparece uma pergunta que n\u00e3o costumamos fazer em voz alta: ser\u00e1 que a vida \u00e9 apenas isso?configura\u00e7\u00e3o produz o mesmo resultado. A palestra mostra por qu\u00ea, e o que muda quando a configura\u00e7\u00e3o \u00e9 vista com precis\u00e3o antes de qualquer interven\u00e7\u00e3o.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\tO que o participante aprende\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O participante entende que o padr\u00e3o que vive tem origem em como a vida foi se organizando ao longo do tempo: o trabalho foi tomando cada vez mais tempo e energia, as expectativas s\u00f3 foram crescendo, decis\u00f5es cotidianas que pareciam pequenas foram se somando em uma rotina cujos impactos nas nossas vidas quase nunca enxergamos com clareza.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\tO que a diferencia\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O m\u00e9todo aplicado \u00e9 o mesmo usado em diagn\u00f3stico\u00a0organizacional: antes de intervir, compreender o que o sistema est\u00e1\u00a0produzindo. O participante constr\u00f3i um diagn\u00f3stico do pr\u00f3prio\u00a0padr\u00e3o a partir de situa\u00e7\u00f5es que reconhece como suas. Esse\u00a0diagn\u00f3stico \u00e9 mais dur\u00e1vel do que qualquer prescri\u00e7\u00e3o porque\u00a0parte da compreens\u00e3o.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Por que a sua empresa corre tanto e avan\u00e7a t\u00e3o pouco <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Resultados consistentes dependem do desenho da empresa, n\u00e3o da intensidade do esfor\u00e7o<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tPara: S\u00f3cios, donos e l\u00edderes de PMEs\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Toda semana h\u00e1 reuni\u00f5es, decis\u00f5es e novos projetos. O ritmo \u00e9 incessante. Ainda assim, os mesmos problemas voltam, com pequenas varia\u00e7\u00f5es, mas sempre com a mesma causa. O participante sai compreendendo por que as interven\u00e7\u00f5es que j\u00e1 tentou continuam produzindo apenas al\u00edvio tempor\u00e1rio o que deve fazer para passar a obter resultados consistentes com menos esfor\u00e7o.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que o participante aprende<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A pergunta muda. O participante para de perguntar \u201co que\u00a0devemos fazer diferente\u201d e come\u00e7a a perguntar \u201co que no desenho\u00a0da empresa est\u00e1 produzindo esse resultado\u201d. Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9\u00a0operacional: ela muda o lugar onde a interven\u00e7\u00e3o acontece. O\u00a0participante sai com o diagn\u00f3stico de como as decis\u00f5es funcionam\u00a0na pr\u00e1tica, onde as responsabilidades t\u00eam lacunas, e o que o sistema atual est\u00e1 produzindo porque foi desenhado, conscientemente ou n\u00e3o, para produzir exatamente isso.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que a diferencia<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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O m\u00e9todo \u00e9 o mesmo usado em reorganiza\u00e7\u00e3o estrutural de empresas: antes de qualquer interven\u00e7\u00e3o, ler o que o sistema est\u00e1 produzindo e por qu\u00ea. O participante trabalha com situa\u00e7\u00f5es reais da pr\u00f3pria opera\u00e7\u00e3o. A empresa \u00e9 o caso.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Por que intervir nas pessoas resolve o sintoma, mas o problema resiste <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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O que muda quando o RH passa a ler comportamentos como dados sobre o sistema\n\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tPara: Profissionais de Recursos Humanos de PMEs e Grandes Empresas\n\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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A mesma fun\u00e7\u00e3o j\u00e1 teve tr\u00eas pessoas em dois anos. O comportamento muda a cada troca, o atrito com a lideran\u00e7a continua. A interven\u00e7\u00e3o foi feita com compet\u00eancia. Por um tempo, funcionou. Depois o mesmo padr\u00e3o ressurgiu, com a mesma pessoa ou com outra que veio ocupar o mesmo papel.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que o participante aprende\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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O participante passa a ler comportamentos como dados sobre o sistema. Essa mudan\u00e7a de perspectiva \u00e9 operacional: ela altera o que o RH investiga, o que recomenda, e como sustenta essa recomenda\u00e7\u00e3o na conversa com a lideran\u00e7a. O participante sai com uma pergunta que reorganiza o diagn\u00f3stico: o que, neste sistema, torna esse comportamento previs\u00edvel, independentemente de quem est\u00e1 no papel? Aplicada sobre um problema recorrente real, essa pergunta quase sempre aponta para um lugar diferente do que a interven\u00e7\u00e3o habitual atingia.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que a diferencia<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A abordagem trata comportamento como dado sobre o\u00a0sistema organizacional. O que o profissional de RH aprende \u00e9\u00a0a capacidade de conduzir um diagn\u00f3stico estrutural que muda\u00a0sua posi\u00e7\u00e3o na conversa com a lideran\u00e7a: de executor de\u00a0interven\u00e7\u00f5es sobre pessoas para analista do sistema que as\u00a0produz.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Por que bons gestores produzem menos do que poderiam <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Como produzir mais com a estrutura existente, sem esperar que ela mude primeiro<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tPara: Gestores intermedi\u00e1rios de PMEs e Grandes Empresas\n\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O gestor cumpre com todas as suas obriga\u00e7\u00f5es. Comunica-se com clareza, cobra com consist\u00eancia, apoia a equipe. Mas os resultados n\u00e3o s\u00e3o os que ele gostaria. E a conclus\u00e3o mais comum \u00e9 que o problema est\u00e1 fora do seu alcance: o departamento ao lado n\u00e3o entrega, as informa\u00e7\u00f5es chegam contradit\u00f3rias, as decis\u00f5es importantes atrasam.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que o participante aprende<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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O participante diferencia, com precis\u00e3o, o que pertence ao seu papel do que o sistema produz independentemente de quem o ocupa. Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental: ela revela onde h\u00e1 espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o e o que n\u00e3o \u00e9 responsabilidade do gestor resolver. A estrutura define o piso do que o gestor pode produzir, quase nunca o teto. Entre o piso e o teto h\u00e1 um espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o que a maioria n\u00e3o aproveita porque costuma enxergar a estrutura como limite absoluto. A palestra mostra como operar nesse espa\u00e7o.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que a diferencia<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A conversa \u00e9 sobre entender o que a estrutura tem limitado e onde ela deixa espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o. Essa compreens\u00e3o muda o que o gestor faz, porque muda o que ele entende ser o seu problema. O participante trabalha com situa\u00e7\u00f5es que reconhece do pr\u00f3prio cotidiano.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Por que crescer r\u00e1pido condena a empresa a travar <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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O que diferencia quem volta a crescer de quem insiste em um sistema que j\u00e1 est\u00e1 no limite<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\tPara: Fundadores e L\u00edderes de Scale-ups\n\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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A decis\u00e3o que antes tomava cinco minutos agora leva dias. O processo que funcionava com dez pessoas come\u00e7a a falhar com vinte. Quem liderava com agilidade passa a ser o gargalo onde as coisas paralisam. O ritmo de trabalho n\u00e3o diminuiu, mas o crescimento n\u00e3o \u00e9 mais o mesmo.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que o participante aprende<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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O participante entende que o sistema que permitiu crescer r\u00e1pido em uma fase inicial \u00e9 exatamente o que o impede de escalar. Decis\u00f5es centralizadas, processos informais, agilidade pela proximidade: tudo isso funciona at\u00e9 um determinado tamanho, e depois passa a ser o limitador. Quem entra convicto de que o problema est\u00e1 na execu\u00e7\u00e3o sai sabendo que est\u00e1 no desenho da empresa, e o que isso significa para as decis\u00f5es que precisam ser tomadas a partir de agora.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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O que a diferencia<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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A abordagem \u00e9 a mesma usada em diagn\u00f3stico de empresas em transi\u00e7\u00e3o de fase: antes de intervir, compreender o que a configura\u00e7\u00e3o atual est\u00e1 produzindo e por que ela chegou ao limite. O participante trabalha com situa\u00e7\u00f5es reais da pr\u00f3pria empresa ao longo da palestra. O resultado \u00e9 um diagn\u00f3stico estrutural do que est\u00e1 travando o pr\u00f3ximo est\u00e1gio de crescimento, produzido antes de qualquer tentativa de reorganiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Como as palestras acontecem\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cada palestra est\u00e1 dispon\u00edvel nos formatos presencial e remoto, com dura\u00e7\u00e3o entre 60 e 90 minutos, inclu\u00edda sess\u00e3o de Q&A. O conte\u00fado parte de um n\u00facleo consistente, o mesmo racioc\u00ednio estrutural em todos os casos, e \u00e9 adaptado conforme o contexto do evento, o perfil do p\u00fablico e o objetivo espec\u00edfico da contrata\u00e7\u00e3o.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tAlinhamento antes do evento\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tAntes de cada palestra, h\u00e1 uma conversa com o organizador para entender o perfil do p\u00fablico, o momento da empresa ou do evento e o que se espera que o p\u00fablico absorva. Essa conversa n\u00e3o muda a subst\u00e2ncia do conte\u00fado: muda o ponto de entrada, os exemplos e o n\u00edvel de profundidade em cada tema.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t<\/i>\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\tPalestra como ponto de partida\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/h3>\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tEm alguns contextos, a palestra \u00e9 o produto principal do evento. Em outros, ela abre espa\u00e7o para aprofundamentos, sess\u00f5es menores de diagn\u00f3stico estrutural, workshops ou outros formatos do portf\u00f3lio da consultoria.\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
WORKSHOPS<\/h6>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Quando a vida n\u00e3o sai do lugar <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Como sair do autom\u00e1tico e progredir no que realmente importa\n\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tPara: Adultos de 25 a 65 anos, de qualquer \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Objetivo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Desenvolver no participante a capacidade de identificar o padr\u00e3o estrutural que conduz o pr\u00f3prio cotidiano e que produz estagna\u00e7\u00e3o apesar do esfor\u00e7o. Ao final do curso, cada participante ter\u00e1 constru\u00eddo um diagn\u00f3stico pr\u00f3prio e uma dire\u00e7\u00e3o de interven\u00e7\u00e3o baseada no que de fato dirige sua vida.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

M\u00f3dulos<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

M\u00f3dulo 1:<\/strong>\u00a0O padr\u00e3o que a vida produz: como compreender os resultados que o sistema est\u00e1 gerando, independentemente da vontade.<\/p>

M\u00f3dulo 2:<\/strong>\u00a0Como a vida se organiza ao longo do tempo: decis\u00f5es di\u00e1rias somadas e configura\u00e7\u00f5es que direcionam mais do que se\u00a0percebe.<\/p>

M\u00f3dulo 3:<\/strong>\u00a0Por que mais esfor\u00e7o n\u00e3o altera o padr\u00e3o: a diferen\u00e7a entre intervir no comportamento e intervir na configura\u00e7\u00e3o.<\/p>

M\u00f3dulo 4:<\/strong>\u00a0Diagn\u00f3stico individual: constru\u00e7\u00e3o da compreens\u00e3o estrutural do pr\u00f3prio padr\u00e3o a partir da experi\u00eancia.<\/p>

M\u00f3dulo 5:<\/strong>\u00a0Exerc\u00edcio de campo: aplica\u00e7\u00e3o do diagn\u00f3stico \u00e0 vida real e revis\u00e3o coletiva dos achados.<\/p>

M\u00f3dulo 6:<\/strong>\u00a0O que muda e como avaliar: crit\u00e9rios para acompanhar o progresso sem depender de for\u00e7a de vontade.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Por que sua empresa corre tanto e avan\u00e7a t\u00e3o pouco <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Resultados consistentes dependem do desenho da empresa, n\u00e3o da intensidade do esfor\u00e7o<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tPara: S\u00f3cios, donos e l\u00edderes de PMEs\n\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Objetivo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Desenvolver a capacidade de compreender o sistema da pr\u00f3pria empresa: identificar o que est\u00e1 produzindo padr\u00f5es recorrentes e resultados, onde est\u00e3o as lacunas de crit\u00e9rios e responsabilidades, e o que precisaria mudar na configura\u00e7\u00e3o para que o esfor\u00e7o se converta em progresso consistente.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

M\u00f3dulos<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

M\u00f3dulo 1:<\/strong>\u00a0O que o sistema est\u00e1 produzindo: como compreender padr\u00f5es recorrentes como dados sobre a configura\u00e7\u00e3o, n\u00e3o sobre as pessoas.<\/p>

M\u00f3dulo 2:<\/strong>\u00a0Crit\u00e9rios de decis\u00e3o: como decis\u00f5es impl\u00edcitas constroem os padr\u00f5es que a empresa vivencia.<\/p>

M\u00f3dulo 3:<\/strong>\u00a0Responsabilidades e lacunas: onde as atribui\u00e7\u00f5es t\u00eam sobreposi\u00e7\u00f5es ou vazios que o organograma n\u00e3o mostra.<\/p>

M\u00f3dulo 4:<\/strong>\u00a0Rotinas que produzem resultados: como a opera\u00e7\u00e3o cotidiana est\u00e1 desenhada e o que isso determina.<\/p>

M\u00f3dulo 5:<\/strong>\u00a0Diagn\u00f3stico aplicado: leitura estrutural da pr\u00f3pria empresa com orienta\u00e7\u00e3o em sala.<\/p>

M\u00f3dulo 6:<\/strong>\u00a0Exerc\u00edcio de campo e revis\u00e3o: aplica\u00e7\u00e3o na opera\u00e7\u00e3o real e consolida\u00e7\u00e3o coletiva das descobertas.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Por que intervir nas pessoas resolve o sintoma, mas o problema resiste <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

O que muda quando o RH passa a ler comportamentos como dados sobre o sistema<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tPara: Profissionais de Recursos Humanos de PMEs e Grandes Empresas\n\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Objetivo<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Desenvolver a capacidade de distinguir problemas de pessoas de problemas de sistemas, e de conduzir um diagn\u00f3stico estrutural que identifica a origem verdadeira de comportamentos recorrentes. Ao final, o participante ter\u00e1 aplicado esse racioc\u00ednio sobre um problema real da pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

M\u00f3dulos\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

M\u00f3dulo 1:<\/strong>\u00a0O que os comportamentos est\u00e3o dizendo: como ler condutas recorrentes como dados sobre o Sistema.<\/p>

M\u00f3dulo 2:<\/strong>\u00a0A pergunta que reorienta o diagn\u00f3stico: o que neste sistema torna esse comportamento previs\u00edvel?<\/p>

M\u00f3dulo 3:<\/strong>\u00a0Como o sistema produz comportamentos: crit\u00e9rios impl\u00edcitos e lacunas de responsabilidade como geradores de conduta.<\/p>

M\u00f3dulo 4:<\/strong>\u00a0Diagn\u00f3stico estrutural aplicado: an\u00e1lise de um problema recorrente real da pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>

M\u00f3dulo 5:<\/strong>\u00a0Exerc\u00edcio de campo: aplica\u00e7\u00e3o na organiza\u00e7\u00e3o entre os encontros e revis\u00e3o coletiva.<\/p>

M\u00f3dulo 6:<\/strong>\u00a0O lugar do RH na conversa com a lideran\u00e7a: como o diagn\u00f3stico estrutural muda o argumento e a proposta de interven\u00e7\u00e3o.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Por que bons gestores produzem menos do que poderiam <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Como produzir mais com a estrutura existente, sem esperar que ela mude primeiro\n\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tPara: Gestores intermedi\u00e1rios de PMEs e Grandes Empresas\n\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Objetivo\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Desenvolver a capacidade de distinguir o que \u00e9 responsabilidade leg\u00edtima do gestor daquilo que o sistema produz independentemente de quem ocupa o papel, e de identificar o espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o dispon\u00edvel dentro da estrutura existente.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

M\u00f3dulos\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

M\u00f3dulo 1:<\/strong>\u00a0O que a estrutura produz: como o sistema organizacional determina parte do que o gestor enfrenta.<\/p>

M\u00f3dulo 2:<\/strong>\u00a0A diferen\u00e7a entre piso e teto: onde est\u00e1 o espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o que a maioria deixa de aproveitar.<\/p>

M\u00f3dulo 3:<\/strong>\u00a0Responsabilidade real e responsabilidade herdada: o que pertence ao papel e o que foi absorvido por omiss\u00e3o do Sistema.<\/p>

M\u00f3dulo 4:<\/strong>\u00a0Cobrar sem autoridade, decidir sem informa\u00e7\u00e3o: diagn\u00f3stico dos n\u00f3s estruturais mais comuns no gestor intermedi\u00e1rio.<\/p>

M\u00f3dulo 5:<\/strong>\u00a0Diagn\u00f3stico do pr\u00f3prio papel: mapeamento do que \u00e9 genuinamente seu e do que pertence ao Sistema.<\/p>

M\u00f3dulo 6:<\/strong> Exerc\u00edcio de campo e revis\u00e3o: consolida\u00e7\u00e3o do que pode ser feito diferente dentro da estrutura existente.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t
Por que crescer r\u00e1pido condena a empresa a travar <\/div><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/i><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

O que diferencia quem volta a crescer de quem insiste em um sistema que j\u00e1 est\u00e1 no limite\n\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t
\n\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\tPara: Fundadores e L\u00edderes de Scale-ups\n\n\t\t\t\t\t<\/p>\n\t\t\t\t\n\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

Objetivo\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Desenvolver a capacidade de ler o sistema que est\u00e1 travando o crescimento, distinguir o que pertence \u00e0 fase anterior daquilo que precisa ser reorganizado para o pr\u00f3ximo n\u00edvel, e construir um diagn\u00f3stico estrutural aplicado \u00e0 pr\u00f3pria empresa.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t

M\u00f3dulos\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

M\u00f3dulo 1:<\/strong>\u00a0O sistema que permitiu crescer: como a configura\u00e7\u00e3o inicial funciona e por que tem prazo de validade.<\/p>

M\u00f3dulo 2:<\/strong>\u00a0O momento em que o sistema vira obst\u00e1culo: os sinais de que a empresa cresceu al\u00e9m do que a configura\u00e7\u00e3o sustenta.<\/p>

M\u00f3dulo 3:<\/strong>\u00a0O que trava na pr\u00e1tica: diagn\u00f3stico dos n\u00f3s mais comuns em empresas em transi\u00e7\u00e3o.<\/p>

M\u00f3dulo 4:<\/strong>\u00a0O que reorganizar primeiro: como priorizar interven\u00e7\u00f5es sem paralisar a opera\u00e7\u00e3o.<\/p>

M\u00f3dulo 5:<\/strong>\u00a0Diagn\u00f3stico aplicado: compreens\u00e3o estrutural da pr\u00f3pria empresa com orienta\u00e7\u00e3o em sala.<\/p>

M\u00f3dulo 6:<\/strong>\u00a0Exerc\u00edcio de campo e revis\u00e3o: aplica\u00e7\u00e3o na opera\u00e7\u00e3o di\u00e1ria e consolida\u00e7\u00e3o do que precisa mudar.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Para contratar ou saber se h\u00e1 espa\u00e7o para uma palestra ou workshop no seu evento.<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tQuero conversar sobre as palestras e workshops<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Uma conversa de trinta minutos \u00e9 suficiente para entender o contexto do evento ou programa, qual produto se encaixa melhor e como o conte\u00fado pode ser adaptado para o p\u00fablico espec\u00edfico.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Ou envie diretamente para contato@clebercastro.com.br com o assunto ‘Palestras e Workshops’.<\/span><\/i><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Palestras e Workshops Alguns problemas persistem porque nunca foram descritos com precis\u00e3o. Equipes que trabalham muito e progridem pouco. Gestores que absorvem press\u00e3o de cima e de baixo sem entender o que \u00e9 responsabilidade deles e o que \u00e9 falha do sistema. Lideran\u00e7as que identificam sintomas com clareza mas n\u00e3o conseguem chegar \u00e0 causa. Cada um desses padr\u00f5es tem uma l\u00f3gica interna que geralmente n\u00e3o \u00e9 plenamente compreendida, e que, quando \u00e9, altera significativamente a qualidade das conversas e das decis\u00f5es que se seguem. As palestras da Cleber Castro Consultoria existem para produzir exatamente esse efeito: fazer o p\u00fablico enxergar o problema pelo \u00e2ngulo do sistema, n\u00e3o das pessoas.\u00a0 Cada palestra \u00e9 desenvolvida para um p\u00fablico espec\u00edfico, a partir do problema estrutural que esse p\u00fablico vive e do tipo de clareza que ele precisa para progredir. PALESTRAS Quando a vida n\u00e3o sai do lugar Como sair do autom\u00e1tico e progredir no que realmente importa Para: Adultos de 25 a 65 anos, de qualquer \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o O despertador ainda n\u00e3o tocou e o celular j\u00e1 est\u00e1 na m\u00e3o. O almo\u00e7o acontece na frente da tela. O dia termina com a impress\u00e3o de que muita coisa foi feita, e algo muito importante continua exatamente onde estava. Em algum momento, aparece uma pergunta que n\u00e3o costumamos fazer em voz alta: ser\u00e1 que a vida \u00e9 apenas isso?configura\u00e7\u00e3o produz o mesmo resultado. A palestra mostra por qu\u00ea, e o que muda quando a configura\u00e7\u00e3o \u00e9 vista com precis\u00e3o antes de qualquer interven\u00e7\u00e3o. O que o participante aprende O participante entende que o padr\u00e3o que vive tem origem em como a vida foi se organizando ao longo do tempo: o trabalho foi tomando cada vez mais tempo e energia, as expectativas s\u00f3 foram crescendo, decis\u00f5es cotidianas que pareciam pequenas foram se somando em uma rotina cujos impactos nas nossas vidas quase nunca enxergamos com clareza. O que a diferencia O m\u00e9todo aplicado \u00e9 o mesmo usado em diagn\u00f3stico\u00a0organizacional: antes de intervir, compreender o que o sistema est\u00e1\u00a0produzindo. O participante constr\u00f3i um diagn\u00f3stico do pr\u00f3prio\u00a0padr\u00e3o a partir de situa\u00e7\u00f5es que reconhece como suas. Esse\u00a0diagn\u00f3stico \u00e9 mais dur\u00e1vel do que qualquer prescri\u00e7\u00e3o porque\u00a0parte da compreens\u00e3o. Por que a sua empresa corre tanto e avan\u00e7a t\u00e3o pouco Resultados consistentes dependem do desenho da empresa, n\u00e3o da intensidade do esfor\u00e7o Para: S\u00f3cios, donos e l\u00edderes de PMEs Toda semana h\u00e1 reuni\u00f5es, decis\u00f5es e novos projetos. O ritmo \u00e9 incessante. Ainda assim, os mesmos problemas voltam, com pequenas varia\u00e7\u00f5es, mas sempre com a mesma causa. O participante sai compreendendo por que as interven\u00e7\u00f5es que j\u00e1 tentou continuam produzindo apenas al\u00edvio tempor\u00e1rio o que deve fazer para passar a obter resultados consistentes com menos esfor\u00e7o. O que o participante aprende A pergunta muda. O participante para de perguntar \u201co que\u00a0devemos fazer diferente\u201d e come\u00e7a a perguntar \u201co que no desenho\u00a0da empresa est\u00e1 produzindo esse resultado\u201d. Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9\u00a0operacional: ela muda o lugar onde a interven\u00e7\u00e3o acontece. O\u00a0participante sai com o diagn\u00f3stico de como as decis\u00f5es funcionam\u00a0na pr\u00e1tica, onde as responsabilidades t\u00eam lacunas, e o que o sistema atual est\u00e1 produzindo porque foi desenhado, conscientemente ou n\u00e3o, para produzir exatamente isso. O que a diferencia O m\u00e9todo \u00e9 o mesmo usado em reorganiza\u00e7\u00e3o estrutural de empresas: antes de qualquer interven\u00e7\u00e3o, ler o que o sistema est\u00e1 produzindo e por qu\u00ea. O participante trabalha com situa\u00e7\u00f5es reais da pr\u00f3pria opera\u00e7\u00e3o. A empresa \u00e9 o caso. Por que intervir nas pessoas resolve o sintoma, mas o problema resiste O que muda quando o RH passa a ler comportamentos como dados sobre o sistema Para: Profissionais de Recursos Humanos de PMEs e Grandes Empresas A mesma fun\u00e7\u00e3o j\u00e1 teve tr\u00eas pessoas em dois anos. O comportamento muda a cada troca, o atrito com a lideran\u00e7a continua. A interven\u00e7\u00e3o foi feita com compet\u00eancia. Por um tempo, funcionou. Depois o mesmo padr\u00e3o ressurgiu, com a mesma pessoa ou com outra que veio ocupar o mesmo papel. O que o participante aprende O participante passa a ler comportamentos como dados sobre o sistema. Essa mudan\u00e7a de perspectiva \u00e9 operacional: ela altera o que o RH investiga, o que recomenda, e como sustenta essa recomenda\u00e7\u00e3o na conversa com a lideran\u00e7a. O participante sai com uma pergunta que reorganiza o diagn\u00f3stico: o que, neste sistema, torna esse comportamento previs\u00edvel, independentemente de quem est\u00e1 no papel? Aplicada sobre um problema recorrente real, essa pergunta quase sempre aponta para um lugar diferente do que a interven\u00e7\u00e3o habitual atingia. O que a diferencia A abordagem trata comportamento como dado sobre o\u00a0sistema organizacional. O que o profissional de RH aprende \u00e9\u00a0a capacidade de conduzir um diagn\u00f3stico estrutural que muda\u00a0sua posi\u00e7\u00e3o na conversa com a lideran\u00e7a: de executor de\u00a0interven\u00e7\u00f5es sobre pessoas para analista do sistema que as\u00a0produz. Por que bons gestores produzem menos do que poderiam Como produzir mais com a estrutura existente, sem esperar que ela mude primeiro Para: Gestores intermedi\u00e1rios de PMEs e Grandes Empresas O gestor cumpre com todas as suas obriga\u00e7\u00f5es. Comunica-se com clareza, cobra com consist\u00eancia, apoia a equipe. Mas os resultados n\u00e3o s\u00e3o os que ele gostaria. E a conclus\u00e3o mais comum \u00e9 que o problema est\u00e1 fora do seu alcance: o departamento ao lado n\u00e3o entrega, as informa\u00e7\u00f5es chegam contradit\u00f3rias, as decis\u00f5es importantes atrasam. O que o participante aprende O participante diferencia, com precis\u00e3o, o que pertence ao seu papel do que o sistema produz independentemente de quem o ocupa. Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental: ela revela onde h\u00e1 espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o e o que n\u00e3o \u00e9 responsabilidade do gestor resolver. A estrutura define o piso do que o gestor pode produzir, quase nunca o teto. Entre o piso e o teto h\u00e1 um espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o que a maioria n\u00e3o aproveita porque costuma enxergar a estrutura como limite absoluto. A palestra mostra como operar nesse espa\u00e7o. O que a diferencia A conversa \u00e9 sobre entender o que a estrutura tem limitado e onde ela deixa espa\u00e7o de a\u00e7\u00e3o. Essa compreens\u00e3o muda o que o gestor faz, porque muda o que ele entende ser o seu problema. 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