\u00c9 o \u00faltimo dia do m\u00eas. O escrit\u00f3rio est\u00e1 acelerado, como tem ocorrido sabe-se l\u00e1 h\u00e1 quanto tempo. Vozes apressadas ao telefone disputam espa\u00e7o com o ritmo fren\u00e9tico dos teclados. A reuni\u00e3o feita pelos l\u00edderes no come\u00e7o do m\u00eas surtiu o efeito desejado, ao menos em parte: ningu\u00e9m est\u00e1 parado, o foco no trabalho \u00e9 total, e o n\u00edvel de esfor\u00e7o de todos est\u00e1 no teto.<\/p>\n\n\n\n
Mas o lucro n\u00e3o vai atingir a meta. Pelo terceiro m\u00eas dos \u00faltimos cinco.<\/p>\n\n\n\n
A equipe est\u00e1 cada vez mais cansada, mas nem os esfor\u00e7os de todos t\u00eam sido o bastante para reverter o quadro. H\u00e1 uma contradi\u00e7\u00e3o que ningu\u00e9m na organiza\u00e7\u00e3o ainda conseguiu explicar: por que mais esfor\u00e7o n\u00e3o est\u00e1 se convertendo em mais resultados? Por mais que o time se dedique, o problema resiste.<\/p>\n\n\n\n
Nova reuni\u00e3o, mesmas respostas<\/strong><\/p>\n\n\n\n J\u00e1 antevejo as conclus\u00f5es que ser\u00e3o ditas na pr\u00f3xima reuni\u00e3o mensal. Faltou foco, as lideran\u00e7as n\u00e3o cobram o suficiente, o time n\u00e3o tem senso de dono. Quando o resultado n\u00e3o satisfaz, \u00e9 natural olhar para as pessoas. Mas ningu\u00e9m conseguiu ainda formular a pergunta mais importante: o que est\u00e1 anulando o esfor\u00e7o e impedindo que ele se transforme em resultados?<\/p>\n\n\n\n Quando n\u00e3o h\u00e1 clareza sobre os crit\u00e9rios que orientam as escolhas cotidianas, ou quando as prioridades colidem diariamente, o empenho da equipe \u00e9 dispersado pelo pr\u00f3prio funcionamento do sistema. O progresso \u00e9, acima de tudo, um produto de como a empresa est\u00e1 organizada. Quando o desenho n\u00e3o est\u00e1 alinhado \u00e0 dire\u00e7\u00e3o, muito esfor\u00e7o produz um crescimento apenas marginal.<\/p>\n\n\n\n Cinco exemplos de como a estrutura anula o esfor\u00e7o<\/strong><\/p>\n\n\n\n O time comercial prospecta mais, mas passa a converter menos, pois n\u00e3o h\u00e1 crit\u00e9rio de qualifica\u00e7\u00e3o, e qualquer contato parece virar oportunidade. O time distribui o mesmo tempo entre prospects que t\u00eam perfil e prospects que nunca v\u00e3o comprar. E a taxa de convers\u00e3o cai exatamente na mesma propor\u00e7\u00e3o em que o volume aumenta.<\/p>\n\n\n\n A lideran\u00e7a contrata pessoas melhores, mas os problemas continuam, pois as responsabilidades sobrepostas, os crit\u00e9rios impl\u00edcitos e contradit\u00f3rios de decis\u00e3o e as rotinas mal desenhadas produzem os mesmos comportamentos, independentemente de quem os executa. O novo profissional competente rapidamente aprende o que o sistema recompensa e passa a operar nesta dire\u00e7\u00e3o, mesmo que n\u00e3o seja a desejada pela empresa.<\/p>\n\n\n\n A empresa investe em treinamentos, mas os comportamentos n\u00e3o mudam, porque o sistema de incentivos permaneceu o mesmo, priorizando os padr\u00f5es antigos. Comportamentos seguem prioritariamente incentivos, e n\u00e3o conhecimento adquirido. Treinamentos mudam o que as pessoas sabem. A estrutura muda o que elas fazem.<\/p>\n\n\n\n A empresa lan\u00e7a iniciativas de melhoria, que morrem em poucas semanas, pois n\u00e3o foram definidos respons\u00e1vel com autoridade efetiva, crit\u00e9rio de acompanhamento, nem rotina que mantenha a iniciativa viva quando o entusiasmo inicial se dissipar. A opera\u00e7\u00e3o di\u00e1ria, com urg\u00eancia e visibilidade alt\u00edssimas, sempre vence a iniciativa estrat\u00e9gica, para a qual n\u00e3o foi criado nenhum mecanismo de prote\u00e7\u00e3o. A aus\u00eancia de governan\u00e7a se sobrep\u00f5e ao comprometimento.<\/p>\n\n\n\n A empresa fatura mais, mas lucra menos pois, como o sistema foi constru\u00eddo para um momento da empresa que n\u00e3o existe mais, processos que funcionavam com dez clientes n\u00e3o escalam para trinta. Cada novo contrato cria uma exce\u00e7\u00e3o que os processos atuais n\u00e3o suportam, que consome energia manual para ser resolvida, e que exige interven\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a. O crescimento n\u00e3o criou o problema, apenas revelou o que j\u00e1 estava latente na estrutura. Mais receita dentro de um sistema sem escala produz mais complexidade, n\u00e3o mais resultados.<\/p>\n\n\n\n O que acontece quando tiramos o foco das pessoas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Com a perspectiva convencional, a an\u00e1lise termina em cobran\u00e7a por desempenho ou busca por novos m\u00e9todos de gest\u00e3o de tempo. J\u00e1 com a perspectiva estrutural, a investiga\u00e7\u00e3o chega a outro destino: quais s\u00e3o os crit\u00e9rios concretos que fazem um projeto ser priorizado em detrimento de outro? O que, na organiza\u00e7\u00e3o, for\u00e7a as pessoas a gastarem energia em urg\u00eancias que n\u00e3o geram tra\u00e7\u00e3o? Essa mudan\u00e7a de an\u00e1lise tira o foco das pessoas, e da busca por culpados, e identifica onde o sistema est\u00e1 drenando o esfor\u00e7o que deveria ser convertido em crescimento.<\/p>\n\n\n\n Naquele escrit\u00f3rio acelerado do \u00faltimo dia do m\u00eas, o desenho da empresa est\u00e1 configurado para consumir esse esfor\u00e7o antes que ele se transforme em resultado. Enquanto esse desenho n\u00e3o for revisado, trabalhar mais vai produzir exatamente o mesmo efeito: mais desgaste, sem melhores resultados.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00c9 o \u00faltimo dia do m\u00eas. 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Faltou foco, as lideran\u00e7as n\u00e3o cobram o suficiente, o time n\u00e3o tem senso de dono. Quando o resultado n\u00e3o satisfaz, \u00e9 natural olhar para as pessoas. Mas ningu\u00e9m conseguiu ainda formular a pergunta mais importante: o que est\u00e1 anulando o esfor\u00e7o e impedindo que ele se transforme em resultados? Quando n\u00e3o h\u00e1 clareza sobre os crit\u00e9rios que orientam as escolhas cotidianas, ou quando as prioridades colidem diariamente, o empenho da equipe \u00e9 dispersado pelo pr\u00f3prio funcionamento do sistema. O progresso \u00e9, acima de tudo, um produto de como a empresa est\u00e1 organizada. Quando o desenho n\u00e3o est\u00e1 alinhado \u00e0 dire\u00e7\u00e3o, muito esfor\u00e7o produz um crescimento apenas marginal. Cinco exemplos de como a estrutura anula o esfor\u00e7o O time comercial prospecta mais, mas passa a converter menos, pois n\u00e3o h\u00e1 crit\u00e9rio de qualifica\u00e7\u00e3o, e qualquer contato parece virar oportunidade. O time distribui o mesmo tempo entre prospects que t\u00eam perfil e prospects que nunca v\u00e3o comprar. E a taxa de convers\u00e3o cai exatamente na mesma propor\u00e7\u00e3o em que o volume aumenta. A lideran\u00e7a contrata pessoas melhores, mas os problemas continuam, pois as responsabilidades sobrepostas, os crit\u00e9rios impl\u00edcitos e contradit\u00f3rios de decis\u00e3o e as rotinas mal desenhadas produzem os mesmos comportamentos, independentemente de quem os executa. O novo profissional competente rapidamente aprende o que o sistema recompensa e passa a operar nesta dire\u00e7\u00e3o, mesmo que n\u00e3o seja a desejada pela empresa. A empresa investe em treinamentos, mas os comportamentos n\u00e3o mudam, porque o sistema de incentivos permaneceu o mesmo, priorizando os padr\u00f5es antigos. Comportamentos seguem prioritariamente incentivos, e n\u00e3o conhecimento adquirido. Treinamentos mudam o que as pessoas sabem. A estrutura muda o que elas fazem. A empresa lan\u00e7a iniciativas de melhoria, que morrem em poucas semanas, pois n\u00e3o foram definidos respons\u00e1vel com autoridade efetiva, crit\u00e9rio de acompanhamento, nem rotina que mantenha a iniciativa viva quando o entusiasmo inicial se dissipar. A opera\u00e7\u00e3o di\u00e1ria, com urg\u00eancia e visibilidade alt\u00edssimas, sempre vence a iniciativa estrat\u00e9gica, para a qual n\u00e3o foi criado nenhum mecanismo de prote\u00e7\u00e3o. A aus\u00eancia de governan\u00e7a se sobrep\u00f5e ao comprometimento. A empresa fatura mais, mas lucra menos pois, como o sistema foi constru\u00eddo para um momento da empresa que n\u00e3o existe mais, processos que funcionavam com dez clientes n\u00e3o escalam para trinta. Cada novo contrato cria uma exce\u00e7\u00e3o que os processos atuais n\u00e3o suportam, que consome energia manual para ser resolvida, e que exige interven\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a. O crescimento n\u00e3o criou o problema, apenas revelou o que j\u00e1 estava latente na estrutura. Mais receita dentro de um sistema sem escala produz mais complexidade, n\u00e3o mais resultados. O que acontece quando tiramos o foco das pessoas Com a perspectiva convencional, a an\u00e1lise termina em cobran\u00e7a por desempenho ou busca por novos m\u00e9todos de gest\u00e3o de tempo. J\u00e1 com a perspectiva estrutural, a investiga\u00e7\u00e3o chega a outro destino: quais s\u00e3o os crit\u00e9rios concretos que fazem um projeto ser priorizado em detrimento de outro? O que, na organiza\u00e7\u00e3o, for\u00e7a as pessoas a gastarem energia em urg\u00eancias que n\u00e3o geram tra\u00e7\u00e3o? Essa mudan\u00e7a de an\u00e1lise tira o foco das pessoas, e da busca por culpados, e identifica onde o sistema est\u00e1 drenando o esfor\u00e7o que deveria ser convertido em crescimento. Naquele escrit\u00f3rio acelerado do \u00faltimo dia do m\u00eas, o desenho da empresa est\u00e1 configurado para consumir esse esfor\u00e7o antes que ele se transforme em resultado. 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